Y Kuşağı gençler sosyal medyayı öğretiyor
Tersine mentorluk yöntemi ve şirketlerdeki uygulamalarını ele alan PERYÖN PY dergisine göre gençlerden deneyimli yönetici kuşağa bilgi aktarımı olan, Y kuşağı ve sosyal medyayla ilişkisinden çıkan Tersine Mentorluk programları ile şirketler kuşaklar arası diyalogu geliştiriyor, değişim kültürünü güçlendiriyor, bilgi ve deneyim paylaşımı ortamı yaratıyor, bağlılığı artırıp liderliği geliştiriyor.
Örgüt içindeki deneyimli çalışanların, daha az deneyimi olanlara yol göstererek bu kişilerin kişisel ve örgütsel gelişimlerini tamamlamalarına destek olunması sürecini ifade eden geleneksel anlamda mentorluk sistemi tersine döndü. Değişen dünyayla birlikte şirketlerde uygulanmaya başlayan tersine ya da ters yönde (reversed) mentorluk, iş ortamında öğrenme ve gelişim adına son yıllardaki en yenilikçi araçlardan birisi. Tersine mentorluk, iş yaşamında kıdemi daha az olan “genç” çalışanın kendisinden “daha kıdemli” ve genelde daha üst yönetsel konumda olan kişiye mentorluk yapması olarak tanımlanıyor.
Bilinen haliyle tersine mentorluk ilk olarak GE’nin yönetim ve liderlik konusunda ün yapmış yönetim kurulu başkanı Jack Welch’in 1999’da, 500 tepe yöneticisine ekiplerinde internet konusunda iyi çalışanları bulmalarını ve uzmanlıklarından yararlanmalarını istemesiyle başladı. Bugünse tersine mentorluk GE yanında Cisco, Johnson&Johnson gibi küresel şirketlerde ve Türkiye’de belli başlı şirketlerde uygulanıyor. Tamamen gönüllülük esasına dayanan tersine mentorluk programlarıyla şirketler kuşaklar arası diyalogu geliştiriyor, değişim kültürünü güçlendiriyor, bilgi ve deneyim paylaşımı ortamı yaratıyor, bağlılığı artırıp liderliği geliştiriyor. Tersine mentorluk süreci her ne kadar bazıları tarafından “çılgın” ya da fütüristik bulunsa da genç kuşak mentor’e, mentee konumundaki deneyimli yöneticiye ve şirkete getirdiği ayrı ayrı kazanımlar sağlıyor.
Bilgi Üniversitesi’nden Yrd. Doç. Dr. Çiğdem Vatansever tersine mentorluk ilgili olarak: “Bir işletmede tersine mentorluk sürecinden etkin olarak yararlanabilmek için, öncelikle örgüt kültürünün değişim ve öğrenmeye açık olması gerekiyor. Türkiye’nin güç mesafesi yüksek, yani yönetici ile çalışanın arasındaki hiyerarşik farklılığın belirgin ve tercih edilen ülkelerden biri olması, rollerin tersine çevrildiği bu yenilikçi mentorluk sürecinin etkili bir şekilde uygulanması ve başarısı için potansiyel engellerden biri olarak görünüyor. Etkili bir mentorluk ilişkisi için mentor ile danışan arasında amaçların ortaya konularak açıklanması önem taşıyor. Mentor olanlar şirkete, liderlere ve iş ilişkilerine dair doğrudan bilgi edindiklerini; mentorluk alanlar yeni bilgi, beceri ve bakış açısı geliştirmelerine olanak sağladığını söylüyor, “öğrencilik” olarak tanımlıyor. Her ne kadar, süreç tersine mentorluk olarak tanımlansa da, etkileşimin doğası gereği her iki taraf da karşılıklı, iki yönlü olarak bu süreçte fayda sağlıyor” dedi.
5 adımda tersine mentorluk
1. Tamamen gönüllülük esasıyla programa katılacak mentor ve menteelerin belirlenmesi
2. Mentor ve menteeler arasında farklı departmanlardan olması gözetilerek eşleşme yapılması
3. Mentorluk uygulamasına ve seçilen konuya ilişkin mentor ve menteeye genel eğitimlerin verilmesi
4. Mentorluk seanslarının gündem konularının, süresinin ve görüşme sıklığının belirlenmesi
5. Mentorluk görüşmelerinin yapılması, gerçekleşmesinin takibi ve anket vb. çalışmalarla amaca uygunluğunun ve gerekli iyileştirmelerin takibi
Tersine mentorluk mentor, mentee ve şirkete neler kazandırıyor?
Genç Kuşak Mentor
Deneyimli Yönetici Mentee
Şirket / İK
· Üst düzey yöneticilerle birebir ilişkilerinin gelişmesine fayda sağlıyor.
· Görünürlük ve şahsen tanınma beklentilerini karşılıyor, görüş ve önerilerini direkt paylaşmalarına olanak sağlıyor
· Liderlik yetenekleri gelişiyor
· Gelecek için liderlerinin deneyimlerinden ilham alıyor
· Bağlılıkları artıyor
· Yeni nesille sosyal diyaloğunu artırarak Y kuşağıyla yakınlaşıyor
· Sosyal medyaya hakimiyeti artıyor ve pasiften aktif kullanıma geçiyor
· Dijital platform ve araçları daha etkin kullanarak iş süreçlerini kolaylaştırıyor ve iş sürelerini kısaltıyor
· Gençlerin bakış açısını anlayarak geleceği şekillendirebileceği içgörüler kazanıyor
· Strateji ve yönetim kararlarının sahiplenilmesi için yeni elçiler yetişiyor.
· Sosyal medya prensiplerinin şirket kültürüne entegre edilmesi yoluyla değerlerin günlük hayata yansıması sağlanıyor.
· Farklı kuşaklar arasında samimi bir ilişki kuruluyor, bilgi paylaşım ortamı yaratılıyor
· Keşif ve öğrenme duygusu destekleniyor
· Çeşitlilik yönetimine olanak sağlıyor
· Yetenekli çalışanların fark edilmesi ve yönetilmesine yardımcı oluyor
Uzman ve danışmanlar ne diyor?
“Liderlik gelişimine katkısı var”
Naci Demiral, ICF Türkiye Başkanı: CEO’lar, tepe yöneticiler “genç ya da farklı bakış açılarından bakıldığında, durum nasıl görünüyor, daha farklı neler yapılabilir” diye görüş elde etmek amaçlı da tersine mentorluk alabiliyor. Bu çalışma doğrultusunda yönetici; liderlik stratejisini, başarıya odaklanacak performansı artıracak çözümleri, bireysel olarak davranışlarının ve liderliğini ele alış biçiminin farkına vararak nasıl daha iyi bir liderlik yapabileceğini anlayabiliyor. Bununla birlikte tersine mentorlukta en büyük tehdit, buna alışkın olmayan bir toplum yapısına sahip olmamız. Yöneticilerde “Ben niye kendimden küçükten bir şey öğreneyim, sonra bana ne derler”, diğer tarafta genç mentor, “X yönetici de hiçbir şey bilmiyor derse” gibi mahalle baskısı diyebileceğimiz bir düşünce yapısı söz konusu. Bu yüzden güzel bir projenin kötü sonuçlanmaması için öncelikle kurum kültürünün bu çalışmaya uygunluğuna, yöneticinin buna hazır olmasına dikkat edilmeli, ilgili taraflara beklentiler, bunun bir bilgi alışverişi olduğu açık ve net olarak anlatılmalı.
“Güven ilişkisi kurulmalı”
Selda Bağlan, Franklin Covey Türkiye Genel Müdürü: Gelecek nesil, teknolojinin şekillendirdiği bir nesil olacak çünkü dünya o tarafa doğru evriliyor. Tersine mentorluk, yeni neslin bilgisinin yönetime transfer edilmesinin ötesinde bir fayda sağlayacak, o dünya dinamiklerini anlayarak strateji oluşturma becerisidir. Bu sürecin fayda sağlaması için en önemli nokta güven ilişkisinin oluşmuş olması. Güven ilişkiyi ve süreci koruyan bir değer. Tersine mentorluk, Türkiye’de henüz çok yaygın değil ancak biz hızla daha geniş yönetim ekibinin ve İK profesyonellerinin bu konuya ilgi duyacağını düşünüyoruz. Yeni nesil bir çalışanı “hadi şimdi sen mentorluk yap” diyerek yönetimle buluşturmak tehlikeli olabilir. Biz yeni neslin mentorluk eğitimi aldıktan sonra bu buluşmanın olması gerektiğini düşünüyoruz. Coach Pro olarak biz bu süreci destekleyen gelişim programları tasarlıyoruz.
“Mentee’nin egosu düşük, mentorun özgüveni yüksek olmalı”
Demet Uyar, Vector Consultants Genel Müdürü: Tersine mentorluk sürecinde mentinin öğrenmek istediği becerilerle ilgili tecrübeye sahip olan genç mentoru bulmak önemli. Yaşça genç olan mentorun da özgüveni yerinde olmalı ki karşısında hiyerarşik yapıda kendisinden daha üst seviyelerde olan mentisinin yanında rahatça iletişim kurabilsin. Üst seviyelere çıkmış olan mentinin ise egosunu bir kenara bırakıp belki kendi çocuğu yaşında olan bir kişiden yeni bir şeyler öğrenmeye açık olması gerekiyor. İK profesyonelleri tarafından dış destek de alınarak hem mentor hem de mentiye süreçle ilgili eğitim verilmesi, iki tarafın da sorumluluklarını daha iyi benimseyip yerine getirmelerini sağlıyor. Ayrıca İK süreç boyunca mentorluk ilişkisinin iyi gidip gitmediğini ve hedeflere ulaşılma düzeyini taraflardan geri bildirim alarak takip etmeli. Bunu yaparken gizlilik ilkesi korunmalı. Şirketler klasik mentorluk süreçlerini daha fazla kullanmakla birlikte tersine mentorluk uygulamaları da yavaş yavaş başladı. Bu konuda uygulama yapmak isteyen şirketlere hem danışmanlık yapıyor hem de eğitimleri veriyoruz.
PERYÖN Hakkında
Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) 1971’de kuruldu. Türkiye'de İnsan Yönetimi alanında kurulmuş ilk sivil toplum kuruluşu olan PERYÖN’ün ülke çapında 3 bine yakın üyesi bulunuyor. Üye potansiyeli ile özel sektörde istihdam edilen yaklaşık 2,5 milyon çalışan ve 1147 kuruma ulaşan PERYÖN’ün İstanbul Merkezi’ne bağlı 5 bölgede şubesi yer alıyor. Dernek; istihdama katkı sağlayan, mesleki gelişimi destekleyen platformların oluşturulmasına öncülük ediyor. İş dünyası, kamu, üniversite üçgeninde bağlayıcı, güçlendirici çalışmalar gerçekleştiriyor, mesleki eğitimin yaygınlaşmasına ve istihdamın arttırılmasına katkı sağlıyor. Her sektördeki yöneticiler, İnsan Kaynakları alanında çalışanlar, akademisyenler ve üniversite öğrencileri PERYÖN’e üye olabiliyor.
Tersine mentorluk yöntemi ve şirketlerdeki uygulamalarını ele alan PERYÖN PY dergisine göre gençlerden deneyimli yönetici kuşağa bilgi aktarımı olan, Y kuşağı ve sosyal medyayla ilişkisinden çıkan Tersine Mentorluk programları ile şirketler kuşaklar arası diyalogu geliştiriyor, değişim kültürünü güçlendiriyor, bilgi ve deneyim paylaşımı ortamı yaratıyor, bağlılığı artırıp liderliği geliştiriyor.
Örgüt içindeki deneyimli çalışanların, daha az deneyimi olanlara yol göstererek bu kişilerin kişisel ve örgütsel gelişimlerini tamamlamalarına destek olunması sürecini ifade eden geleneksel anlamda mentorluk sistemi tersine döndü. Değişen dünyayla birlikte şirketlerde uygulanmaya başlayan tersine ya da ters yönde (reversed) mentorluk, iş ortamında öğrenme ve gelişim adına son yıllardaki en yenilikçi araçlardan birisi. Tersine mentorluk, iş yaşamında kıdemi daha az olan “genç” çalışanın kendisinden “daha kıdemli” ve genelde daha üst yönetsel konumda olan kişiye mentorluk yapması olarak tanımlanıyor.
Bilinen haliyle tersine mentorluk ilk olarak GE’nin yönetim ve liderlik konusunda ün yapmış yönetim kurulu başkanı Jack Welch’in 1999’da, 500 tepe yöneticisine ekiplerinde internet konusunda iyi çalışanları bulmalarını ve uzmanlıklarından yararlanmalarını istemesiyle başladı. Bugünse tersine mentorluk GE yanında Cisco, Johnson&Johnson gibi küresel şirketlerde ve Türkiye’de belli başlı şirketlerde uygulanıyor. Tamamen gönüllülük esasına dayanan tersine mentorluk programlarıyla şirketler kuşaklar arası diyalogu geliştiriyor, değişim kültürünü güçlendiriyor, bilgi ve deneyim paylaşımı ortamı yaratıyor, bağlılığı artırıp liderliği geliştiriyor. Tersine mentorluk süreci her ne kadar bazıları tarafından “çılgın” ya da fütüristik bulunsa da genç kuşak mentor’e, mentee konumundaki deneyimli yöneticiye ve şirkete getirdiği ayrı ayrı kazanımlar sağlıyor.
Bilgi Üniversitesi’nden Yrd. Doç. Dr. Çiğdem Vatansever tersine mentorluk ilgili olarak: “Bir işletmede tersine mentorluk sürecinden etkin olarak yararlanabilmek için, öncelikle örgüt kültürünün değişim ve öğrenmeye açık olması gerekiyor. Türkiye’nin güç mesafesi yüksek, yani yönetici ile çalışanın arasındaki hiyerarşik farklılığın belirgin ve tercih edilen ülkelerden biri olması, rollerin tersine çevrildiği bu yenilikçi mentorluk sürecinin etkili bir şekilde uygulanması ve başarısı için potansiyel engellerden biri olarak görünüyor. Etkili bir mentorluk ilişkisi için mentor ile danışan arasında amaçların ortaya konularak açıklanması önem taşıyor. Mentor olanlar şirkete, liderlere ve iş ilişkilerine dair doğrudan bilgi edindiklerini; mentorluk alanlar yeni bilgi, beceri ve bakış açısı geliştirmelerine olanak sağladığını söylüyor, “öğrencilik” olarak tanımlıyor. Her ne kadar, süreç tersine mentorluk olarak tanımlansa da, etkileşimin doğası gereği her iki taraf da karşılıklı, iki yönlü olarak bu süreçte fayda sağlıyor” dedi.
5 adımda tersine mentorluk
1. Tamamen gönüllülük esasıyla programa katılacak mentor ve menteelerin belirlenmesi
2. Mentor ve menteeler arasında farklı departmanlardan olması gözetilerek eşleşme yapılması
3. Mentorluk uygulamasına ve seçilen konuya ilişkin mentor ve menteeye genel eğitimlerin verilmesi
4. Mentorluk seanslarının gündem konularının, süresinin ve görüşme sıklığının belirlenmesi
5. Mentorluk görüşmelerinin yapılması, gerçekleşmesinin takibi ve anket vb. çalışmalarla amaca uygunluğunun ve gerekli iyileştirmelerin takibi
Tersine mentorluk mentor, mentee ve şirkete neler kazandırıyor?
Genç Kuşak Mentor
Deneyimli Yönetici Mentee
Şirket / İK
· Üst düzey yöneticilerle birebir ilişkilerinin gelişmesine fayda sağlıyor.
· Görünürlük ve şahsen tanınma beklentilerini karşılıyor, görüş ve önerilerini direkt paylaşmalarına olanak sağlıyor
· Liderlik yetenekleri gelişiyor
· Gelecek için liderlerinin deneyimlerinden ilham alıyor
· Bağlılıkları artıyor
· Yeni nesille sosyal diyaloğunu artırarak Y kuşağıyla yakınlaşıyor
· Sosyal medyaya hakimiyeti artıyor ve pasiften aktif kullanıma geçiyor
· Dijital platform ve araçları daha etkin kullanarak iş süreçlerini kolaylaştırıyor ve iş sürelerini kısaltıyor
· Gençlerin bakış açısını anlayarak geleceği şekillendirebileceği içgörüler kazanıyor
· Strateji ve yönetim kararlarının sahiplenilmesi için yeni elçiler yetişiyor.
· Sosyal medya prensiplerinin şirket kültürüne entegre edilmesi yoluyla değerlerin günlük hayata yansıması sağlanıyor.
· Farklı kuşaklar arasında samimi bir ilişki kuruluyor, bilgi paylaşım ortamı yaratılıyor
· Keşif ve öğrenme duygusu destekleniyor
· Çeşitlilik yönetimine olanak sağlıyor
· Yetenekli çalışanların fark edilmesi ve yönetilmesine yardımcı oluyor
Uzman ve danışmanlar ne diyor?
“Liderlik gelişimine katkısı var”
Naci Demiral, ICF Türkiye Başkanı: CEO’lar, tepe yöneticiler “genç ya da farklı bakış açılarından bakıldığında, durum nasıl görünüyor, daha farklı neler yapılabilir” diye görüş elde etmek amaçlı da tersine mentorluk alabiliyor. Bu çalışma doğrultusunda yönetici; liderlik stratejisini, başarıya odaklanacak performansı artıracak çözümleri, bireysel olarak davranışlarının ve liderliğini ele alış biçiminin farkına vararak nasıl daha iyi bir liderlik yapabileceğini anlayabiliyor. Bununla birlikte tersine mentorlukta en büyük tehdit, buna alışkın olmayan bir toplum yapısına sahip olmamız. Yöneticilerde “Ben niye kendimden küçükten bir şey öğreneyim, sonra bana ne derler”, diğer tarafta genç mentor, “X yönetici de hiçbir şey bilmiyor derse” gibi mahalle baskısı diyebileceğimiz bir düşünce yapısı söz konusu. Bu yüzden güzel bir projenin kötü sonuçlanmaması için öncelikle kurum kültürünün bu çalışmaya uygunluğuna, yöneticinin buna hazır olmasına dikkat edilmeli, ilgili taraflara beklentiler, bunun bir bilgi alışverişi olduğu açık ve net olarak anlatılmalı.
“Güven ilişkisi kurulmalı”
Selda Bağlan, Franklin Covey Türkiye Genel Müdürü: Gelecek nesil, teknolojinin şekillendirdiği bir nesil olacak çünkü dünya o tarafa doğru evriliyor. Tersine mentorluk, yeni neslin bilgisinin yönetime transfer edilmesinin ötesinde bir fayda sağlayacak, o dünya dinamiklerini anlayarak strateji oluşturma becerisidir. Bu sürecin fayda sağlaması için en önemli nokta güven ilişkisinin oluşmuş olması. Güven ilişkiyi ve süreci koruyan bir değer. Tersine mentorluk, Türkiye’de henüz çok yaygın değil ancak biz hızla daha geniş yönetim ekibinin ve İK profesyonellerinin bu konuya ilgi duyacağını düşünüyoruz. Yeni nesil bir çalışanı “hadi şimdi sen mentorluk yap” diyerek yönetimle buluşturmak tehlikeli olabilir. Biz yeni neslin mentorluk eğitimi aldıktan sonra bu buluşmanın olması gerektiğini düşünüyoruz. Coach Pro olarak biz bu süreci destekleyen gelişim programları tasarlıyoruz.
“Mentee’nin egosu düşük, mentorun özgüveni yüksek olmalı”
Demet Uyar, Vector Consultants Genel Müdürü: Tersine mentorluk sürecinde mentinin öğrenmek istediği becerilerle ilgili tecrübeye sahip olan genç mentoru bulmak önemli. Yaşça genç olan mentorun da özgüveni yerinde olmalı ki karşısında hiyerarşik yapıda kendisinden daha üst seviyelerde olan mentisinin yanında rahatça iletişim kurabilsin. Üst seviyelere çıkmış olan mentinin ise egosunu bir kenara bırakıp belki kendi çocuğu yaşında olan bir kişiden yeni bir şeyler öğrenmeye açık olması gerekiyor. İK profesyonelleri tarafından dış destek de alınarak hem mentor hem de mentiye süreçle ilgili eğitim verilmesi, iki tarafın da sorumluluklarını daha iyi benimseyip yerine getirmelerini sağlıyor. Ayrıca İK süreç boyunca mentorluk ilişkisinin iyi gidip gitmediğini ve hedeflere ulaşılma düzeyini taraflardan geri bildirim alarak takip etmeli. Bunu yaparken gizlilik ilkesi korunmalı. Şirketler klasik mentorluk süreçlerini daha fazla kullanmakla birlikte tersine mentorluk uygulamaları da yavaş yavaş başladı. Bu konuda uygulama yapmak isteyen şirketlere hem danışmanlık yapıyor hem de eğitimleri veriyoruz.
PERYÖN Hakkında
Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) 1971’de kuruldu. Türkiye'de İnsan Yönetimi alanında kurulmuş ilk sivil toplum kuruluşu olan PERYÖN’ün ülke çapında 3 bine yakın üyesi bulunuyor. Üye potansiyeli ile özel sektörde istihdam edilen yaklaşık 2,5 milyon çalışan ve 1147 kuruma ulaşan PERYÖN’ün İstanbul Merkezi’ne bağlı 5 bölgede şubesi yer alıyor. Dernek; istihdama katkı sağlayan, mesleki gelişimi destekleyen platformların oluşturulmasına öncülük ediyor. İş dünyası, kamu, üniversite üçgeninde bağlayıcı, güçlendirici çalışmalar gerçekleştiriyor, mesleki eğitimin yaygınlaşmasına ve istihdamın arttırılmasına katkı sağlıyor. Her sektördeki yöneticiler, İnsan Kaynakları alanında çalışanlar, akademisyenler ve üniversite öğrencileri PERYÖN’e üye olabiliyor.
